［坡仔的学术之路•第三期］彼得•圣吉《第五项修炼》——打造学习型组织，实现个人和组织共赢
今天，我们解读的是《第五项修炼》——学习型组织的艺术与实践，它是管理学领域的经典之作，论述如何通过领导力的开发和集体智慧的激发，创业新的管理体系、学习型组织，帮助人们从工作中获得生命的意义，并获取组织的竞争优势。
作者彼得•圣吉是麻省理工学院的教授，被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。本书系统地提出了学习型组织的理论，所以彼得•圣吉也被称为“学习型组织之父”。
今天我们将通过研究初心、核心问题、研究思路、核心思想、现实应用五个方面的内容，来为大家解读这本书。
01 《第五项修炼》的研究初心：源于对为什么我们的世界没有变得越来越好的思考
我们可能都有一种感觉，现在的交通变得拥挤了，水质变坏了，空气被污染了，但问题是它们是突然变得拥挤的吗？是突然变坏的吗？是突然被污染吗？相关部门不是一直在采取措施吗？为什么收效甚微呢？
还有在一个组织里，为什么组织的群体智商却比不上个人智商呢？为什么很多世界500强，在短短不到十年就会销声匿迹呢？这些现象背后的原因是什么？有没有可能的解决方案呢？
彼得•圣吉注意到了这些问题，他从商业组织的管理出发，以系统动力学为理论基础，对4000家企业进行培训观察，经过思考、总结、提炼，之后，这本《第五项修炼》正式出炉。这本书出版后连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并在1992年荣获“世界企业学会最高荣誉开拓者奖”。短短几年里，它被译成二三十种文字风行全世界，不仅带动了美国经济近十年的高速发展，也在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮，美国商业周刊也推崇圣吉为当代最杰出的管理大师之一。
02 《第五项修炼》的核心问题：面对复杂的问题，怎么才能从根本上解决？
不管是个人还是组织，都会遇到各种各样的问题，就像马克思所说的那样，时时有矛盾，处处有矛盾，那如何解决人们所遇到的各种问题呢？人们总结出各种办法。
从工业社会以来，随着生产分工的出现和流行，人们也学会了对问题进行拆解，这样做的结果是让一些复杂的任务变得容易实现，比如人类登月这样宏大的工程没有对问题拆解细分是不可能完成的；但是另一方面，拆解问题也带来了头痛医头、脚痛医脚的弊端，让人们丧失了对整体的领悟能力，比如说为了解决交通拥堵的问题，车辆就限行，工作日每天限两个号，效果不好，就单双号限行，每天限制五个号。这其实缺乏从城市规划，交通全面治理等方面进行系统的思考，最后的结果只能是治标不治本。
随着社会分工的细化和科技的发展，今天的个人和组织比任何时候更具有了影响社会的能力，同时也更加深刻地被社会所影响，个人消费的物品越来越多地依赖他人供给，反过来又可能影响到千里之外，甚至是地球另一端的人们。
比如说统计数字显示，2018年上半年，网上订外卖用户的规模为3.6亿人次，大约每天2000万单，按每单一个塑料袋，每个塑料袋0.06平方米计算，所用塑料袋面积总和约120万平方米，每天可以铺满168个足球场。这么大规模的垃圾，对陆地环境和海洋环境、现在的环境和未来的环境都会带来不可估量的影响。
再比如说一个大型企业在一个城市的设立，会带动就业的增加。富士康在郑州建厂就拉动了40万人的就业，把城市化水平从63.4%提高到70%。
一项政府政策的出台，可能会影响千万个家庭的命运。比如每一次房产政策的颁布，都会挑起房地产商、建筑商、房屋装修者、房产中介、购房者的神经，影响房价的高低和走向。
在这个联系越来越紧密，牵一发而动全身的世界里，怎么实现从看世界、看环境、看别人，改变向里看、看自己、看初心，从看片段、看局部、看全局、看系统，从而发现问题的本质所在，并寻求解决它们的可能，尤其是在商业组织管理中怎么解决复杂的问题，这正是彼得•圣吉写这本《第五项修炼》关心的核心问题。
03 《第五项修炼》的研究思路：破除七种学习障碍，构建学习型组织
在彼得•圣吉看来，目前商业组织存在的复杂问题一直没有得到很好的解决，是由于缺乏学习障碍，怎么理解学习障碍呢？
举个例子，假如说你是一个超市的销售经理卖一些日常生活用品，其中重要的一款商品是啤酒，你靠着卖啤酒时顺带卖些爆米花、薯片、凉菜等商品提升销售额。比如说你代理10种啤酒，每种啤酒基本保持5箱左右的销量，你在每个周日向分销商下单，五箱啤酒分销商两周后送货，一直以来都是如此。
突然从某一周开始，其中的一款情人啤酒销量猛增，清空库存，还有不少人要买，你没有引起重视，只是想着这可能有人开派对，谁知到了第二周，这款啤酒还是销售一空，这时你就想加大这款啤酒的进货量，你下单了7箱，但还是销售一空，于是你下单10箱。但是分销商说，这一款啤酒现在太紧俏了，很多人都在要货，只能给你一半。结果送来的5箱啤酒当天就卖完了。你感到这款啤酒太火爆了，但对背后的原因你还是没有深究，于是第四周你准备下单20箱，分销商说没有那么多货，所有人都在要货，实在是没办法，最多只能给你一半——10箱，但是10箱啤酒根本不够卖，所以你决定下单40箱，并和经销商套近乎，让他一定先照顾你，按量送来。
两周后，经销商给你送来了40箱，还收到其他超市上周的订货量，一下子下降了很多。你感到一丝不妙，不过还是没有深究想着，也许自己和其他人不一样。但是接下来的一周，情人啤酒只卖出去了1箱，这时你才有点慌了，赶紧打听到底怎么回事？
原来前一阵小镇来了一个音乐组合乐队，他们其中的一首歌就是《喝杯情人啤酒》引发了喝情人啤酒的风潮。那一阵风潮过去后，人们就对情人啤酒不感兴趣了。
凝望着积压的库存，想着要不要递交辞呈，你觉得自己似乎没有错，但是不好的结果就是出现了。
在整个过程中，我们不难发现有很多次“深究”的机会，但是都被“我”给忽略了。这些被忽略的细节就是“我”存在的学习障碍。
彼得•圣吉认为，组织里存在七种学习障碍，接下来我们分别讲一下。
第一个学习障碍是：局限思考。
局限思考，说的是我们只关注自身，忽视了自己所处的环境。
比如说当我们被问起职业时，基本上都会去陈述我们天天在做的工作，却不会去想我们为组织创造的价值是什么？
就像很多组织里的财务人员认为自己的工作就是做好报销的票据核验，没有看到他的岗位有为职工服务的一面，结果就是他们制定过于严苛的报销制度，给报销人员带来了很多麻烦。
第二个学期障碍是：都是他人的错。
在组织发展过程中总会出现各种各样的问题，当问题出现之后，人们往往倾向认为都是他人或者其他部门的错。
比如说当销售额下滑的时候，销售部门就会责怪制造部门，我们一直达不到销售目标的原因是我们的品质无法跟别人竞争，而制造部门会责怪工程部门，工程部门又回头责怪销售部门，如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。这种“都是他人的错”带来的结果，就是大家相互指责，不能协同去解决问题。
第三个学习障碍是：缺乏整体思考的“主动积极”。
很多管理者遇到问题经常会立即行动，在确保问题扩大成为危机之前加以解决，他们把“主动积极”看作是“消极被动”的解毒剂。其实管理者这样的做法无可厚非，但是如果他们在处理复杂问题，没有意识到问题的动态性和复杂性，也就是缺乏整体的思考，那“主动积极”可能会适得其反。
比如说为了解决一个地区的贫困问题，就给这个地区的居民发放补贴，却造成了大量的外地平民汹涌而来。所以说，有时候“主动积极”，并不是一件好事情。
第四个学习障碍是：专注于个别事件。
人们总是习惯把整体拆分成一系列的孤立的片面的事件，并认为每个事件都有一个显而易见的原因，销售额下降了是因为没有做促销活动，只要做了促销活动，销售额就会上升。专注于个别事件，就看不到销售额与消费者需求改变、竞争对手产品升级之间的关系，也往往解决不了根本的问题。
第五个学习障碍是：温水煮青蛙。
许多公司之所以失败，是因为对那些缓慢发生的致命威胁缺乏察觉，就像温水里的青蛙。
比如日本汽车在1962年的时候占美国汽车市场的4%，美国车企没有任何察觉。到1967年这个比例到了10%，依然没有察觉。到1974年占比15%。还是没有看到威胁。到了2005年占比已经接近40%了，才猛然惊醒，但是已经很难改变局面了。
这是因为我们的头脑能注意到较快的频率，而对那些较慢的频率往往感受不到，忽略了正在发生的危机，最后避免不了“被煮青蛙”的命运。
第六个学习障碍是：从经验中学习的错觉。
过去我们认为最强有力的讯息是从直接经验中学习，对某件事采取某个行动后，先看看行动的后果，再采取新的行动。从小我们就是通过这样的方式学习吃饭、走路、说话，但是现在我们不能马上观察到自己的行动所产生的结果，行动的结果要隔一段时间才能看出来。
比如公司的研发要经过调研、立项、预演、小试、中试、生产等一系列的环节，从最开始的调研到最终产品生产出来，可能需要投入很长的时间，甚至长达数年，这样从经验中学习，就会给组织带来很大损失。
第七个学习障碍是：管理团队的迷思。
在组织里，人们往往为了保护自己，不会轻易发表自己的一些看法，尤其是有质疑的看法，这样很多潜在的危险性因素就难以被发现处理，最后导致组织走向衰亡。
说完了这七项学习障碍，你可能想知道怎么克服他们呢？
彼得•圣吉认为，建立学习型组织是解决这些学习障碍的唯一道路。
学习型组织说的是组织里所有成员需要不断突破自己的能力上限，具有全新前瞻性，开阔的思考方式，实现组织和个人都想要的结果。
04 《第五项修炼》的核心思想：如何建立学习型组织
前面我们讲了要克服组织里的学习障碍，需要建立学习型组织，那如何建立学习型组织呢？
彼得•圣吉认为，要建立学习型组织，需要进行五项修炼。
第一项修炼是：自我超越。
自我超越，就是要把自己的生命当成一件艺术品，不断雕琢，突破原有的水平，变得更好。彼得•圣吉认为在组织里能实现自我超越的人是少之又少，为什么会出现这种情况呢？是因为很多人再重重的工作、生活压力之下，已经没有了当初的追求。如果问一个成年人，他的愿望是什么？他们通常会说一些负面的、消极的东西，比如要是不加班就好了，或者是如果没有贷款就好了。这些不想要的想法限制了人们的思维。
自我超越的修炼，首先需要搞清楚，对我们最重要的究竟是什么？这是个非常重要的问题。
我们常常花了太多的时间来处理人生路上的各种问题，却忘了为什么要走这条路，现在强调不忘初心，就是让我们回到起点去思考，为什么要出发，明白什么是我们想要的。
自我超越的修炼，还需要我们看清楚目前的真实情况是什么？我们往往会在情况已经恶化了，还自欺欺人地假装每件事都没有问题，最后的结果却是一败涂地。
比如一家企业经营状况恶化，员工纷纷离职，领导者还认为是员工的问题，不愿意采取任何措施改变现状，最后导致企业无力回天，关门了之。
自我超越的修炼还需要构建创造性张力。
创造性张力，说的是愿景与现实之间的差距。
比如你想要成立自己的工资，但是没有资金；或是你想从事真正喜欢的职业，但还必须做别的事养活你自己。
这种差距会使愿景看起来好像不切实际，也可能会让你感到气馁绝望，但你要知道，愿景与现况的差距也可以转化为一种力量激发你的奋斗精神，推动你实现目标。那些自我超越水平高的人，就是能够充分利用这种创造性张力的人。
比如雷军从大学毕业后被分配到了航天部某研究所，到投奔金山软件做到上市，再到转行做投资，最后创办小米，每一步都是不断突破自己自我超越的结果。
第二项修炼是：心智模式。
心智模式就是如何认识和理解世界。
比如半杯水，你看到的是半空的，还是半满的，你认为人性是善，还是恶的，都是不同心智模式的表现。
心智模式是对问题的简化，每个人都有自己隐含的心智模式，心智模式的关键不在于它的正确或者错误，而在于当它在头脑中自动运转的时候，我们可能会忽略它产生的根深蒂固的惯性力量，把真正的智慧和真知灼见淹没。
最近，马斯克的SpaceX龙飞船发射成功，乘猎鹰九号火箭飞往国际空间站，它开启了全球商业载人航天的全新时代。不过刚开始的时候，很多火箭专家都认为马斯克是外行，这件事是做不成的，这其实就是典型的两种心智模式。马斯克坚信自己能够成功，而专家们却质疑马斯克。
心智模式不仅决定我们如何理解世界，还决定我们如何采取行动。
比如经典故事《皇帝的新装》，不是人们看不见，而是人们头脑中装的是皇帝的尊严形象，所以就会怀疑或者看不见皇帝一丝不挂，甚至还为皇帝叫好。
那么怎么修炼心智模式呢？
首先要像一个旁观者审视头脑中的一些想法，比如你的搭档小张给领导做了一个重要项目的汇报，你没有参加，但听到一些不好的评论，于是你问小张汇报怎么样？小张敷衍道，不知道，看别人怎么说吧。于是你很生气，你自己汇报得好不好能没有感觉？小张说，那我说得很好，你信吗？
从这个例子中其实隐含了你的假设：小张做得不够好。你本来想和他沟通，帮助他改进，但是你没有表达出来，你们之间也没有有效的沟通。
修炼心智模式就是你要想想你为什么没有如实给小张反馈，是什么阻碍了你？为什么会有这种阻碍呢？
当你一步步这样探索的时候，你就会发现自己的心智模式究竟是什么？
修炼心智模式还需要留意我们如何跟别人互动，特别是处理复杂问题与冲突的时候，人与人之间存在不同的心智模式，有些还可能不协调、不一致，这是很正常的事情。
比如你认为人性是善的，他认为人性是恶的，我们不能把自己的心智模式强加于他人，我们能做的是把自己的模式当靶子展示出来，让别人认识和了解，并鼓励对方发表自己的看法，哪怕是完全相反的看法。这样别人的心智模式就是我们自己心智模式的镜子，让我们了解自己的心智模式，并理解他人的心智模式，从而促进相互的沟通与协作。
第三项修炼是：共同愿景。
共同愿景就是对“我们想要创造什么”的回答，它是人们对未来理想状态的想象。只有当大家拥有真正的共同愿景时，彼此之间才能真正沟通，才能真正凝聚在一起，才能实现从“他们的公司”到“我们的公司”的转变。
共同愿景是组织中的动力来源，只有清楚了人们对真正想成就的共同愿景，学习型组织才能从概念转为现实。
大型公司都有自己的愿景，比如惠普公司的愿景是为人类的幸福和发展做出技术贡献，迪士尼公司的愿景是成为全球的超级娱乐公司，微软公司的愿景是让计算机进入家庭放在每一张桌子上使用微软的软件，联想集团的愿景是未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活——这些公司因为有共同的愿景，才实现了组织的凝聚力。
实现共同的愿景，首先要激发每个人找到自己的个人愿景。
个人愿景是人们内心最渴求的东西，如果个人没有愿景，只是接受别人的愿景，他就只会顺从，而不会去主动奉献。比如一个人想成为一名卓越的小提琴家，那他加入乐团后，一定会不断精进自己的能力。但是如果他没有任何愿景，就只会让他干什么才干什么，不可能做出大的贡献。
其次要将个人愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
组织的共同愿景常以领导为中心，但是领导个人的愿景未必是共同的愿景，领导的个人愿景要变成组织愿景，需要领导者不断分享自己的愿景，让组织中的成员知晓，获得组织成员的认同与追随。
共同愿景是个人愿景，在交流沟通过程中成长出来的副产品。正如一个CEO所说，我的工作从根本上来说就是聆听组织说什么，然后确保把它明确有力地表达出来。
第四项修炼是：团体学习。
有人说没有彩排，如何能成就一场伟大的交响乐呢？没有彩排，如何能成就一场杰出的戏剧表演呢？
团队，就是为了行动而互相需要的人们。团体学习是建立在自我超越和共同愿景之上，发展团体成员整体能力与实现共同目标的过程，今天的组织更需要团体学习，因为现在几乎所有重要的决定都是直接或间接通过团体来做出。团体学习的质量和效果，在很大程度上决定了组织的发展速度，个人学习可能与组织学习无关，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习，但如果团体在学习，个人则一定在学习。只有通过团体学习组织才能将达成的共识转化为行动。
深度会谈是团队学习的核心。
深度会谈，就是把自己的真实想法表达出来，让相关人员去探讨和解释。在会谈过程中，你可能会产生抵触，会对别人的不认可批评辩护，不过你需要克制这种冲动，让大家在一步步地探寻中发现真相。
另外，在团队会谈中，要注意所有成员的角色都是平等的。没有老板和员工，没有父母和子女，每人都是平等的发言。必要的话，还需要一个人员来控场，捕捉大家真实的想法，形成最终共同认可的方案。
第五项修炼是：系统思考。
系统思考，简单来说，就是看整体、看系统、看结构，认清事物之间微妙的相互联系和演变模式。要修炼系统思考，就是要找事物之间的关系。
比如说把汽车看作一个系统。汽车速度、油门、刹车，这三者之间就存在这样的关系。油门越大，速度越快；刹车踩得越紧，速度就越慢。
所有事情归根到底，只有三种关系：正反馈、负反馈和延迟。
正反馈就是A增加，B也会增加。
比如你的产品好，顾客买了觉得很好，还帮你介绍顾客，这样你的销售量越来越大，这就是正反馈。
负反馈不一定指的是负向作用，而是一种稳定的作用，这种作用让你有种无力感。
比如总是干不完的活，加班越多，活越多，就是负反馈。
延迟就是说行动并不会马上产生结果，行动与结果之间有时间差。
比如你看见别人的产品大卖，你去生产相同的产品，可等你的产品上市已经过了销售旺季，这就是延迟。
知道了事物之间存在的三种关系，要实现系统思考的修炼，还需要掌握基本模式，什么是系统思考的基本模式呢？
举个例子，汽车都有方向盘，用力不大，却能够让汽车转变方向。这个方向盘就相当于杠杆了，我们解决问题时要找到这个微妙的切入点，也就是杠杆的作用点。找到了这个作用点的关键在于观察事件背后的原因和结构，这个背后的原因和结构就是基本模式。当我们把事情背后的模式分析得越清楚，就越能够解决问题，否则可能还会让问题恶化。
比如有人借酒浇愁，通过喝酒的方式暂时把压力转移开来，就是没有看清楚事情背后的模式——喝酒可能缓解压力，但是带来更大的问题，并且带来的问题可能比原本的问题更难以解决。
所以说本书的核心是建立学习型组织的五项修炼，但是书名却是《第五项修炼》，可见系统思考的重要性。
在彼得•圣吉看来，系统思考事物五项修炼的核心，是整合其他各项修炼为一体的关键。只有有了系统思考，其他的修炼才能真正产生作用。只有把系统思考和自我超越相结合，形成一个更宽阔的愿景，才能达到更高层的自我超越。只有在心智模式中加入系统思考，才能改善人们的心智模式，使人们的心智模式更加完善和健全。如果缺少了系统思考，人们的愿景只能被称为幻景，缺乏了吸引力，也难以把员工凝聚起来。系统思考的工具能为团体以及和克服工作中复杂的动态的问题提供了有效的思路和方法。
以上的五项修炼就是本书的核心思想，这些修炼不仅适用于打造业界最佳、竞争力最强、基业长青的组织，还能够帮助我们在工作和生活中找到真正重要的事去做，活出自己想要的人生目标和意义。
05 《第五项修炼》学术研究：学习型组织的创建及构建效果
1990年《第五项修炼》一出版就在全球引起轰动，效应横跨多个领域，包括教育、公共事务、经济等领域。
在企业界，学习型组织的建立已经被视为提升企业核心竞争力的重要手段之一，很多大型组织比如通用电气、谷歌等纷纷建立企业大学、学院，并于组织培养内部人才。现在中国的很多企业，比如华为、万科、中粮、海底捞等企业都相继打造自己的学习型组织。此外还出现专门为企业建立学习型组织的第三方服务公司和专业从业人员。
从学术角度讲，以“第五项修炼”“学习型组织”为关键词，在中国知网检索，发现主要的研究成果集中在两个方面。
一、学习型组织的创建研究。
发表在C刊《管理世界》上下载次数达2000多次的文章《企业学习型组织的创建与研究》认为，尽管距今20多年过去了，管理学领域对学习型组织的研究依然热情不减。当前中国企业在以创新驱动和开放式创新的时代背景下，面对日益复杂的经济环境，要想保持核心竞争力，必须注重学习型组织的建立。本文主要研究如何识别组织中的学习障碍，如何制定学习型组织创建目标，如何进行学习型组织的创建，以对企业提供帮助。
2014年北京交通大学博士论文《基于知识管理的企业学习型组织创建研究》认为，在知识经济时代，知识已经成为推动经济增长和社会发展的主要力量，这是管理和学习型组织被证明是推动组织发展的重要力量，如何实现二者的有效结合，作者从静态环境支持要素和动态学习运行模型两个方面构建整合模型，提出基于知识管理的学习型组织整合模型理论，并将其应用于实践。
从这些文章可以看出，学习型组织从理论走向实践的过程中，如何不断优化，并且与其他的企业实践相结合，共同成为推动组织发展的力量，是很多学者关注的问题。
二、学习型组织与组织绩效的关系研究。
发表在C刊《管理学报》被下载2000多字的文章《学习型组织对企业绩效的影响研究》研究了学习型组织如何测量的问题，得出在中国环境下学习型组织由支持个体学习以达成共同愿景、建立沟通与创新机制、鼓励团队学习与合作、倡导系统思考与战略领导四个要素构成，并利用自我开发问卷，对学习型组织与企业绩效之间的关系进行测量，发现学习型组织对企业绩效有正向的影响作用，从而证明了创建学习型组织对于提高企业绩效的必要性。
2014年，山东大学博士论文《学习型组织文化工作满意度与组织承诺的影响研究》被下载9000多次，作者从学习型组织文化的视角出发，通过对山东省40多家企业所做的调查研究，构建学习型组织文化、工作满意度、组织文化三者的影响机制。结果表明，企业可以通过组织学习文化的建设，提升员工满意度，进而增强对企业的承诺。
当下我们处于一个快速变化的世界，学习型社会、学习型政府、学习型社区等概念正在被越来越多地提出。《第五项修炼》中的理念与工具依然有借鉴意义，不同专业领域都可以从自身学科的角度出发，站在不同的视角进行研究。
比如可以针对今年疫情防控所带来的公务员压力倍增，研究学习型政府与公务员压力缓解之间的关系，并提出建议与解决方案。
06 本书小结
自彼得•圣吉《第五项修炼》出版以来，围绕书中的五项修炼和如何建立学习型组织，学术界和企业界都进行了深入的探讨分析，它拓展了人们对于组织管理和组织学习的认知边界，并取得可喜的成果。可以说要了解组织管理的相关理论，《第五项修炼》是不可或缺的读物。
以上就是我们对这本书解读的所有内容，最后我们来回顾一下核心要点。
一、《第五项修炼》的研究初心：源于对为什么我们的世界有没有变得越来越好的思考？探究为什么很多的大企业摆脱不了走向灭亡的命运
二、《第五项修炼》研究的核心问题：组织里存在各种复杂问题，怎么能够发现问题的本质？怎么才能更好地解决它们？
三、《第五项修炼》的研究思路：指出组织存在的问题一直没有得到很好的解决，是由于缺乏七种学习障碍，而破除这些学习障碍的办法就是构建学习型组织。
四、《第五项修炼》的核心观点：构建学习型组织需要进行五项修炼，分别是自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。
好了，这就是今天解读书籍的全部内容，恭喜您读完了一本经典。
厚积薄发，期待你的进步。